雖然現(xiàn)在經(jīng)銷商老板們都注冊了公司，也像模像樣地設(shè)立了部門，分出了一個個的辦公室，有中層干部，也建立了規(guī)章制度，但整個經(jīng)營和管理的核心方面卻依然停留在批發(fā)市場的水平。通俗點說，就是個公司的“殼”，個體戶的“芯”。現(xiàn)在，上游的廠家和下游的終端都在變，若經(jīng)銷商只是有個公司的“殼”，也沒什么用處。作為經(jīng)銷商老板，在進行公司注冊之后，接下來所要做的，就是要進行深入的公司化改造，真正實現(xiàn)公司化運作。從而實現(xiàn)與外部合作機構(gòu)的有效對接，為下一步實現(xiàn)網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化、流程化、標準化的發(fā)展方向打好基礎(chǔ)。

那么，經(jīng)銷商的公司化改造，究竟從哪里開始，這其中又有哪些需要注意的誤區(qū)或是要點呢？筆者在這幾年的工作中，幫一些經(jīng)銷商公司進行公司化改造，從中總結(jié)了一些經(jīng)驗，也發(fā)現(xiàn)了一些問題。

1、端正公司化改造的意義

公司化改造要真正地能與外部廠商對接，完全以實用為出發(fā)點，以與上下游的有效對接作為目的，不能整成形象工程。有些經(jīng)銷商老板過于注重表面工程，在辦公室墻上掛些所謂的企業(yè)文化口號，早晨把員工集中起來讀公司宣言，在戶外做大廣告牌……華而不實甚至引起員工的反感。公司化改造，最終是為了上下游的客戶對接，是為了更加有效的方便員工工作，而不僅僅是滿意老板的虛榮心和視覺上的感受。

2、羅馬不是一夜建成的

有些經(jīng)銷商老板公司化改造過程中心太急，試圖三五天內(nèi)就能整一套系統(tǒng)出來投入使用，解決所有的管理和經(jīng)營問題。老板的這種心情可以理解，但這種事情急不得，整個改造過程需要歷經(jīng)內(nèi)部訪談外部調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計、流程設(shè)計、預案設(shè)計、試運行、再修正、內(nèi)部推廣等過程�？偠�言之，是個循序漸進、前后有序的工作流程，是需要一定的時間來設(shè)計和實施的，一般耗時約在二十個工作日左右。同時，即便是相關(guān)的系統(tǒng)方案出臺后，還要有一個逐步調(diào)整的過程。公司化改造所起的效果，大約要在一兩個月后才能逐步體現(xiàn)出來。

3、不能閉門造車

公司化改造是個專業(yè)的活，需要涉及到不少專業(yè)面的東西，有時還需要借鑒一些正規(guī)企業(yè)的管理和經(jīng)營系統(tǒng)。但是，很多經(jīng)銷商老板自己并沒有在企業(yè)工作的經(jīng)歷，對現(xiàn)在企業(yè)管理制度系統(tǒng)等方面也是一知半解，若是老板自己親自操刀，怕是“心有余而力不足”，沒準最后整個四不像的東西出來。新的系統(tǒng)不但沒有有效導入，反而破壞了現(xiàn)在的工作流程。預期的目標沒有實現(xiàn)，反而賠進去不少。所以，在經(jīng)銷商公司進行系統(tǒng)化改時，若涉及到一些專業(yè)層面的內(nèi)容，在老板自己并不擅長或熟知的情況下，應請教專業(yè)人員，確保整改方面的科學性和系統(tǒng)性。即便需要額外花些費用，也是劃算的。

4、從什么人開始

公司經(jīng)營有問題，員工管不好，老板要承擔百分之八十以上的責任。換句話說，大多數(shù)問題的根源都出在老板身上，在經(jīng)銷商公司的改造工程中，首先就得從改造老板自己開始，那么，具體又是從哪些方面開始呢？

a：新觀點上的接受和理解，不要固守著過去的那些老觀點不松手。

b：從規(guī)范老板自己的言談舉止開始，讓員工在直觀上看到老板的變化。

c：做到在言語上不得罪員工。老板不打工已經(jīng)很多年了，打工者心里是怎么想問題的，老板實在無法做到換位思考。有些時候，老板按照老板的思維模式說出一些話來，自認為很正確，但在員工聽來，卻是很刺耳和可笑的。

5、從哪個部門先開始

稍微有些規(guī)模的經(jīng)銷商公司里，基本可分為四個部門，分別是：業(yè)務、行政后勤、財務、倉儲配送。核心部門自然是業(yè)務部門，按道理來說，行政后勤、財務及倉儲配送都是圍繞著業(yè)務部門服務，好讓業(yè)務部門很好地對外部客戶開展業(yè)務工作。但在實際情況中，業(yè)務部門往往很難享受到這些內(nèi)部服務，反而還得處處遷就這些非業(yè)務部門，再加上在外面還要受客戶的刁難，業(yè)務人員是兩頭受氣。所以，在公司化改造中，先要從強調(diào)非業(yè)務部門對業(yè)務部門的服務開始。